Card252 开发新供应品的门径管理方法

新产品开发通常体现为一系列行动(径),由新供应品必须克服的障碍(门)来分隔开。

门径管理方法把创新过程划分为几个阶段,在每个阶段结束时都设置一道“门”或者一个检查点。使用门径管理方法进行新产品开发的最终目标是以最小化风险和优化公司资源配置的方式确保市场成功。

门径管理框架(stage-gate framework),用于管理开发新供应品的过程。该框架提供了门径管理方法的简化版本,其中包括五个关键阶段——创意产生(ideageneration)、概念开发(concept development)、商业模式设计(business-model design)、供应品开发(offering development)和商业部署(commercial deployment),这五个阶段由旨在验证前一步行动的障碍分隔开来。

Card252 开发新供应品的门径管理方法

新供应品开发的门径管理框架

新供应品开发的门径管理方法的五个阶段概述如下:

创意产生

开发新供应品的起点是发现未被满足的客户需要,并提出如何比现有方案更好地满足这一需要的想法。

最初的创意粗略地描述了公司可以解决焦点客户需要的方式,并不详细介绍市场供应品的细节。创意产生之后要对其合理性进行评估,并对其关键假设进行验证。

概念开发

在创意验证完成后,下一步是开发具有该供应品核心功能的供应品初始版本(原型)。

通过对其技术可行性以及满足未被发现的客户需要的潜力进行评估,从而验证所开发的概念。

商业模式设计

经过验证的概念就会成为商业模式的核心,它定义了供应品目标市场、供应品在该市场创造的价值以及供应品的关键属性。

商业模式的验证,基于它能够以充分有利于公司及其合作者的方式满足已确定的客户需要。

供应品开发

经过验证的商业模式仍然只是一个计划,公司尚未开发出该供应品的上市版本。为了满足其目标客户的需要并为其利益相关者和合作者创造价值,公司必须提供创建供应品所需的资源,然后开发出适合市场的版本。

商业部署

该供应品的上市版本随后被商业部署,这意味着它被传达并提供给目标客户。商业部署通常从在选定市场推出供应品开始,然后再将供应品提供给整个目标市场。

商业部署伴随着持续的市场测试和产品优化,以更好地满足目标客户的需要,响应市场环境的变化,并充分利用底层技术、专有技术和业务流程中可能发生的任何变化。


门径管理方法包括三个目标:开发目标客户认为有吸引力并希望得到的供应品,开发公司认为在技术上可行并有可操作性的供应品,以及开发在商业上能生存并为公司及其合作者创造价值的供应品。

客户吸引力、技术可行性和商业生命力在开发供应品的过程中均不可或缺,尽管这些因素扮演着不同的角色。在供应品开发的创意产生阶段,供应品的吸引力通常是最重要的。吸引力和技术可行性都是概念开发过程中的重点。

商业模式的设计旨在确保供应品的最终版本在被付诸实施并推向市场之前,所有这三个目标都要被满足。

与新产品开发相关的高度不确定性和风险意味着,每一次成功的创新都伴随着许多没有成功的创新尝试。

新产品开发项目的高失败率表明,为了最终提供有商业生命力的市场供应品,公司必须从一些新创意开始,通过一系列筛选、转向和调整,才能创造一个成功的产品。在这种情况下,设置障碍(门)对于资源分配的管理、高成功率项目的投资,以及在新产品开发过程的不同阶段筛选出无法通过验证的项目,均非常重要。

因此,在流程开始时,公司可能会以相对较低的成本考察大量创意。其中许多都会被筛去,只有少数进入概念开发阶段,这需要在原型设计和测试方面进行相对较大的投资。随着项目进入开发过程的不同阶段,可行的替代方案减少到几个选项(通常是一个选项),以实现商业化。

与此同时,每个项目的投资也在增加,最后两个阶段——供应品开发和商业部署——通常需要公司的大部分资源。

上述门径管理方法是一种开发新供应品过程的简化版本。在许多情况下,新供应品的开发可能不会遵循预先定义的一系列有序、清晰的步骤,而是需要采取不遵循门径管理框架的线性方式的行动。

一个新供应品开发项目很可能通过了创意产生阶段却未能克服随后的一些障碍,这种情况并不少见。在这种情况下,公司必须重新制订计划,甚至重新评估整个项目背后的想法或概念。

这里请注意,尽管新产品开发过程可能涉及多次迭代,而不是每个阶段自然过渡到下一个阶段的线性过程,但是上述框架依然提供了一组可操作的指导方针,可以简化开发新供应品的流程。


本文整理自《营销管理(第16版)》,作者菲利普·科特勒

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