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产品生命周期的概念是管理增长方面最具影响力的理论之一。其核心思想是：产品随着时间的推移会经历不同的阶段，在每个阶段都会面临不同的挑战和机遇，需要不同的营销战术和战略。
产品生命周期的概念
公司的定位和差异化战略应该在产品生命周期（product life cycle）中随产品、市场和竞争者的变化而变化。产品生命周期的概念基于四个关键假设。
- 产品的生命是有限的。
- 产品销售要经历不同的阶段，每个阶段都会给销售者带来不同的挑战、机遇和问题。
- 利润在产品生命周期的不同阶段有起有落。
- 在每个生命周期阶段，产品需要不同的营销、财务、制造、采购和人力资源战略。
大部分产品的生命周期都可以被描绘成销售额和利润的钟形曲线，通常分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期（见图）。
我们可以使用产品生命周期概念来分析一种产品品类（酒精饮料）、一种产品（伏特加）或一个品牌（绝对伏特加）。
并非所有的产品都会经历生命周期的所有阶段，每个阶段的长度也会因产品的不同而不同。
例如，一个产品可能永远不会离开导入期（因为它失败了）或永远不会进入成熟阶段（因为它一直没有足够的利润或成长到足够的规模，成为一个真正的成熟产品）。
在这种情景下，产品生命周期的概念应该被用来帮助管理者思考不同阶段的挑战，而不一定是表达对某一特定产品未来的期待。
- 导入期（introduction）。这一阶段产品刚被导入市场，销售增长缓慢。由于产品导入的花费巨大，因此毫无利润可言。
- 成长期（growth）。这一阶段产品被市场接受，销量大幅增长，并有持续的利润提升。
- 成熟期（maturity）。这一阶段销售增长放缓，因为大部分潜在购买者已经接受了产品。由于竞争加剧，利润趋于平稳或下降。
- 衰退期（decline）。这一阶段销售额呈下降趋势，利润减少。
我们在下面章节中讨论产品生命周期的四个阶段。
导入阶段
由于推出新产品、解决技术问题、建起分销商渠道，以及获得消费者的认可都需要时间，所以在导入阶段销售增长往往是缓慢的。
利润通常为负或很低，促销费用占销售额的比例是最高的，这是因为需要：（1）告知潜在的消费者；（2）诱导产品试用；（3）确保在零售网点的分销。由于成本高，价格往往较高，而且公司聚焦于那些准备要购买的客户。
成长阶段
成长阶段的特点是销售额迅速攀升。早期采用者喜欢该产品，进而有更多的消费者开始购买。新的竞争对手被市场机会吸引而进入。它们推出新的产品特点并扩大分销。产品价格趋于稳定或略有下降，这取决于需求增长的速度。
公司保持营销支出水平不变或略微提高，以满足竞争之需并继续培育市场。销售额增长速度远超营销支出，从而导致营销费用与销售额的比率出现可喜的下降。由于营销成本被分摊到更大数量的产品上，且由于生产者的学习效应导致单位产品制造成本比价格下降得更快，所以这个阶段的利润得到了增长。在此阶段，企业必须小心盯着增速的变化，以便准备新的战略。
为了保持现在市场份额的快速增长，企业可以采取多种策略：它可以提高产品质量，增加新功能和改进样式；可以增加新的型号和侧翼产品（如不同的尺寸和口味），以保护主要产品；可以进入新的细分市场；可以提高渠道覆盖面，进入新的分销渠道；可以从知晓度和试用传播转向产品偏好和忠诚度传播；也可以降低价格以吸引价格敏感的下一层次客户。
通过投资于产品改进、促销和分销，公司可以占据主导地位。在这种情况下，公司需要在用当前利润最大化换取高市场份额与下一阶段获得更大利润的期望间进行权衡。在这个阶段，公司将多少收入再投资于未来的增长，取决于其战略目标和资源水平。
面对变幻莫测的市场，保持竞争优势是一种挑战，但也并非不可能，前面提到的一些长期市场领导者就是证明。寻找新的方法来不断提高顾客满意度，可以在很大程度上保持竞争优势。澳大利亚领先的物流供应商布兰博公司（Brambles）为杂货店客户设计了一款塑料箱，这个塑料箱可以被用于农田，也可以直接放在商店货架上，大大节省了这一过程中杂货店的劳动力成本。
成熟阶段
在某些时候，销售增速会放缓，产品会进入一个相对成熟的阶段。大多数产品都处于生命周期的成熟阶段，该阶段通常比前几个阶段持续时间更长。
成熟阶段可分为三个时期：增长期、稳定期和成熟度衰减期。
第一个时期，销售增长开始放缓，没有新的分销渠道来填补，市场出现新的竞争力量。第二个时期，由于市场饱和，人均销售额趋于平稳。大多数潜在消费者已经尝试过该产品，未来的销售量取决于人口增长和替代需求。第三个时期，成熟度衰减，绝对销售额水平开始下降，同时客户开始转向其他产品。
第三阶段带来的挑战最大。销售额下降导致行业产能过剩，从而又加剧了竞争。实力弱小的竞争者退出，少数巨头占据主导地位——可能是质量领先者、服务领先者和成本领先者，它们主要通过高销量和低成本获利。围绕它们的是大量的利基营销者，包括市场专家、产品专家和定制化公司。
问题是，是要努力成为三巨头之一，通过高销量和低成本来获利，还是要追求利基战略，通过低销量和高毛利来获利？有时，市场会被分成低端和高端两大细分市场，而处于中间位置的企业的市场份额会不断被侵蚀。
一些公司放弃了弱势产品，专注于开发更新的和更有利可图的产品。然而，它们可能忽视了许多成熟市场和老产品仍有的巨大潜力。一些被广泛认为是成熟的行业，如汽车、酒店、出租车、手表、照相机等，已经被那些颠覆了传统商业模式并找到为顾客提供全新价值路径的初创企业和老牌公司证明并非如此。
对一个公司来说，扭转衰退方向的两个关键方法是市场增长和产品改进。我们接下来具体讨论这两种方法。
市场增长
公司可以尝试通过最大化构成销售量的两个因素，为其成熟品牌扩展市场，这两个因素就是用户数量和用户使用率。
公司可以通过以下任何一两个策略来扩展用户数量。
- 转化非用户。这种方法也被称为刺激初级需求。航空运输服务增长的关键在于不断寻找新的用户，航空承运人可以向他们表达使用航空运输而非地面运输的好处。
- 吸引竞争对手的顾客。这种方法通常被称为窃取份额战略。Puffs面巾纸的营销者总是试图拉拢舒洁的用户。当固特异决定通过沃尔玛、西尔斯百货和Discount Tire零售店来销售轮胎时，意味着它开始从一直在这些渠道销售轮胎的竞争对手那里抢夺市场份额，从而马上提高了自己的市场份额。
公司可以通过以下策略提高现有用户的使用率。
- 增加产品使用场合。例如，金宝汤开始推广夏季饮用的汤品，亨氏可能会推荐使用醋来清洁窗户。
- 增加每个场合的消费量。例如，亨氏公司设计了较大的、倒置的番茄酱容器，这样用户能更容易挤出并每次能使用更多的番茄酱。
- 创造新的使用场合。例如，葛兰素史克可能将Tums抗胃酸药作为钙片来推广，艾禾美可能会推广使用小苏打作为冰箱和厨房洗涤槽的除臭剂。
产品改进
生产者也试图通过改善产品质量、特色或风格来刺激销售。质量改进（quality improvement）通过推出“新改良”产品来提高功能表现。特性改进（featureimprovement）通过增加尺寸、重量、材质、添加物和配件等，以扩展产品的性能、多功能性、安全性或便利性。风格改进（style improvement）提高了产品的美学吸引力。
这些改进中的任何一项都能吸引消费者的注意。在竞争激烈的数字摄影领域，Shutterfly通过将客户的数字图像转化为有形产品，如相册、日历、贺卡、婚礼请柬和墙纸等，使年收入增长到10亿美元以上。
造纸业同样在应对数码时代的挑战。该行业认识到，只要有消费者喜欢阅读、存储或分享硬拷贝文档，就必须尽可能提供环保的解决方案。供应商努力开发环境友好的供应链，从树苗到植树造林，采用更环保的纸浆和纸张生产，回收并减少碳排放。这种努力对成功甚至生存都是至关重要的。由于电子邮件、在线支付和其他数字化发展的兴起，信封制造领导者National Envelope由于销售额持续萎缩而倒闭，而邮政设备供应商的领导者必能宝（Pitney Bowes）则扩展了其数字运营业务。
衰退阶段
销量下降的原因有很多，包括技术进步、消费者口味的转变，以及国内外竞争的加剧。所有这些都可能导致产能过剩、价格持续下跌以及利润萎缩。衰退可能是缓慢的，就像缝纫机和报纸那样，也可能是快速的，就像软盘和八声道磁带那样。销售额可能骤降至零或者在低水平上徘徊。这些结构性改变与由于某种营销危机导致的短期衰退不同。
随着销售额和利润的下降，一些公司退出市场，那些留下来的公司可能会减少产量，可能从较小的细分市场和较弱的分销渠道中撤出，削减营销预算，并进一步降低价格。除非存在非常充分的理由，否则保留衰弱产品的代价往往是巨大的。《不列颠百科全书》（Encyclopaedia Britannica）停止了其标志性的精装合订本百科全书的出版，因为消费者认为他们可以在其他地方以更低的成本甚至免费获得同样的内容。该公司通过聚焦在线教育市场实现了反弹。该公司的长期愿景是为普通大众带来专业知识，超过一半的美国学生和教师都能访问《不列颠百科全书》的内容。面对衰退的市场，许多公司专注于收割或剥离自己的强势产品，并淘汰弱势产品。
收割和剥离
收割和剥离的战略完全不同。
收割（harvesting）要求在维持销售额的同时逐步降低产品或业务的成本。第一步是要削减研发成本以及工厂和设备投资。公司也可能降低产品质量、缩减销售团队规模、减少附加服务和广告支出。理想的情况是不要让消费者、竞争对手和员工知道正在发生什么。收割是很难实施的，但许多成熟产品有必要采用这种战略，而且它可以大幅提高公司当前的现金流。
当公司决定剥离（divesting）一个具有强大分销能力和残留商誉的产品时，它很可能将其卖给另一家公司。有些公司专注于收购和重新激活那些大公司想要出售或已经遭遇破产的“孤儿”或“幽灵”品牌，如Linens’n Things家居、福爵咖啡、Brim咖啡机、Nuprin止痛片和Salon Selectives洗发水。这些品牌的拥有者试图在市场上重新投资残留的品牌声誉，来实施品牌复兴战略。Reserve Brands收购鹰牌小食（Eagle Snacks）的部分原因是，研究表明10个成年人中有6个人还记得该品牌，这使得Reserve Brands的首席执行官看到：“现在只要花费3亿-5亿美元就可以再创这个品牌的知名度。”公司如果找不到买家，就必须决定是快速还是暂缓清算该品牌，还要决定为过去的客户保留多少库存和服务。例如，当哈雷戴维森停产其布尔（Buell）运动型摩托车时，它会继续向目前的布尔车主提供支持。
淘汰弱势产品
除了无利可图，弱势产品还耗费了管理层大量的时间，需要频繁地调整价格和库存，并且承担小批量生产的昂贵运行费用，分散广告和销售人员的注意力——这些注意力原本可以更好地让健康的产品获得更多的利润——并且给公司形象造成负面影响。保留这些弱势产品意味着会推迟对替代产品的积极探求，进而产生不平衡的产品组合，即过时的产品线太长而面向未来的产品线过短。
正是认识到这些缺陷，通用汽车决定放弃陷入困境的土星（Saturn）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、庞蒂亚克（Pontiac）和悍马（Hummer）品牌线。停用著名品牌总是一个艰难的决定，因为公司基本上是在放弃多年甚至几十年的品牌建设努力。因此，淘汰表现不佳产品的决策绝不能掉以轻心，它涉及对公司短期和长期的影响。
不幸的是，大多数公司还没有为那些老化的产品制定政策。它们的首要任务就是建立一个系统来识别弱势产品。许多公司会从营销、研发、制造和财务部门选出代表来任命组建一个产品审查委员会，根据所获取的信息，对每一种产品提出建议：是保留、改进营销策略还是放弃。一些公司比其他公司更早地放弃衰退市场。这主要取决于行业退出壁垒的高度。壁垒越低，公司越容易退出行业，这对留下的公司吸引撤退公司的客户也越有利。宝洁公司保留着不断衰退的液体肥皂业务，随着其他公司的退出，其利润反而提高了。
合适的战略还有赖于行业的相对吸引力和公司的竞争实力。在失去吸引力的行业中，拥有竞争实力的公司应该考虑有选择地收缩；在具有吸引力的行业中，拥有竞争实力的公司应该考虑加大投资。公司常常通过为成熟产品增加价值而成功地重新上市或恢复活力。
本文整理自《营销管理（第16版）》，作者菲利普·科特勒
