这是我在字节跳动2021年带20人团队期间记录的思考，过程中有问题有挑战，把这些思考整理统归为《带人的技术》，通过写作来完善认知，以下是我挑选出来的部分反思。
- 管理者的工作绝不只是管理者，其实管理者更像是一个创业者，在需要的时候他需要在产品、营销、商务、运营、品牌等角色上发挥自己能贡献的价值，而不是只做管理，或者只是在某个职能工种上。比如现在很紧缺商务获取资源，管理者要发挥力所能及的资源去获取。
- 我深刻认识到，简单朴实的工具持续使用，建立起工作流，远远比不停尝鲜切换新工具有用，最常用的事项管理就是如此。
- 什么是提出放弃的最佳时刻？我不知道，但我知道什么时候应该坚持，在还有余地去解决时，在没有把最后一颗子弹打光前就应该坚持。面对想要放弃的人，一定要鼓励他，能坚持的人就具备了靠谱的基础。
- 当你着急的时候，其实你的上级老板心里也多少会着急，你要去思考这件事情对于老板和公司的意义，当你能明白这件事的意义，你也就更能深入去解决问题了。
- 把任务说得足够具体，对管理者是一个基本功考验，这背后是拉齐认知不一致的能力，如果总是「对牛弹琴」，你会发现自己说的话每次说完就被稀释掉没有任何分量。
- 同理心能传授和教会吗？我不确定，但我相信丰富的人生体验可以培养多元视角，对自己有深刻认知、接受人类理性有限也能培养同理心。站在受众角度思考问题，是个稀缺能耐，决定成果效率。
- 当你需要帮助时，谁能来帮你？这样问没有意义。而是我可以帮助别人做什么，带着利他之心，就可以有更多机会得到别人的帮助。
- 靠谱是工作中最宝贵最稀缺的品质，没有之一，只有靠谱才能值得被信任、被托付，才能被托付更重要的事情来「喂养」你成长。那什么是靠谱？还是那句人人都知道的常识，凡事有交代，件件有着落，事事有回应，但做到极其难。背后对应的知识、能力、态度，才能真正做到靠谱。难怪说工作是一场修炼，磨砺的是整个灵魂。
- 在决定一个同学是否能转正或者继续留在团队中，判断标准是什么？是能干活吗？我问询了不同职能的人，大家给的建议都不一样，业务角度会从业务的紧急程度来要人，人力则会增加一道保险——价值观，比如道德操守底线、和公司价值观是否有严重偏差。我最看中的是「目标感」，只有强目标感的人才能自驱，才会追求卓越。其实这很矛盾，现状是工作需要有人推进，但是人又不是那么合适，最坏的结果是人留下了，团队输出的成果品质一直做不起来。这个时候如何决断？先用「可替代性」来判断，如果这个人马上有替代方案，比如实习生，那么不用犹豫。如果可替代性较低，那么可以考虑延期观察再做决断。
- 不管不顾地全力以赴的人身上会闪着一股光芒，没有人能阻挡他，在他眼里困难只是暂时困难，而不是不可逾越的高山，一切都有办法可解，不到最后一刻一切都有可能。
- 看一个人有没有带团队的能力，看他有没有清晰明确的工作制度、规范，比如什么时间交日报、周报、月报，团队人员清晰知道在固定的时间段知道做什么事，正如人体生物节律，团队也应有其节律。一个有节律的团队，看起来默不作声，实则有了团队的「天体运行规律」，才能自主运转，持续交付。
- 如果管理者没有把团队运转的「增长飞轮」建设起来，只会陷入到各种临时状况和细节中，永远无法从「问题飞轮」中逃逸出去。
- 管理者最重要是清晰的头脑，对应的是充足睡眠，睡眠不足的人无法有效胜任管理工作，否则势必会做出错误决策。
- 推动员工共识的公开交付，尤其是重要的项目和规划，正式发邮件是一个可行办法，邮件就是一种广场模式，你得公开、正式、严肃地介绍你要做的事情，而且必须是已经达成共识。项目启动会也是一种办法。
- 出现风险和出现问题是两回事，不能等同，风险是预料到但还没出现，问题是已经出现必须快速解决，问题零容忍，风险要有支线兜底。
- 果断是一个管理者的基本素质，没有不可以换的人，如果是因人的不到位，那就要快速调整，决不能对因人为拖延阻碍目标实现。
- 爱惜自己的羽毛，不是什么都藏着什么都不敢做，而是重视自己亲手交付的品质，让自己成为高品质的代名词。
- 《圣经》上说，“你们中间，谁愿为大，就必作你们的用人”，这是一种仆人式领导力，真正利他的人才会被追随，而不是把自己前置。
- 少承诺，多交付。适用于任何人。最可怕的是满口承诺，然后就没有交代，一再承诺一再失信，任谁也经不起这样被「欺骗」。如果一个人不靠谱，哪怕他再努力，他的成果就像一个有洞的渔网，往里面装再多大鱼也会漏走，最后网里空空如也。
- 不要把鸡蛋放在一个篮子里，风险分担才不至于百分百败北。
- 团队如踢球，必须要有规则，有红牌警告，没有底线规则的团队就是一个藏满地雷的雷区。
- 信任和合理安排人员是两回事，不合适的人在重要位置上不仅拖慢进度，更会带来未知风险。
- 无论别人怎么说自己多优秀，都要有一个明确的衡量标准，心中有明镜，才能看到真相，避免决策失误。
- 要珍惜自己的时间，也要把时间放在能出成果的事情上，而不是过度纠缠细节，无效的、不清晰的、逻辑不通的快速过掉。
- 请假一定是「请前不请后」，明确好规则，避免节后打仗冲刺人不在岗拖慢进度。
- 员工不会干你吩咐的事情，只会干你检查的事情，员工甚至都不会干你检查的问题，只会干被很多人在意的事情。
- 如果别人都做不了，就得自己撸起袖子干，否则一切都会是空谈。
- 带人技术的精进就是扎马步，定目标、追过程、拿结果，虽然看起来就几件事，但落实细节真不容易，需要工具、方法以及落实到恰当的团队结构当中。
- 业务团队一定要精简，千万不要人浮于事。当我把团队打散重新组成一个一个合理的细胞单元，发现部分同学的干劲就快速起来了，三到四个人组合在一起，瞄准团队目标和个人绩效，就能点燃工作动力。
- 通过事情来练人、发现人，去看一个员工的日报就可以分析出很多能力特质，基本上写得越详细思考越多的人，往往思考能力和主动性不会太差，值得重点关注和培养。
- 管理者任何时候都不敢丢弃独立思考，不能被盲目自信、缺少深度思考的人带偏方向，激进不等于冒进。在重要决策上德鲁克说得实在太对，如果没有不一样的声音就不要做决策，否则问题一定会在后期呈现出来。
- 同事跟我汇报成绩，今天我比较放松地听对方讲成果，事后对方说第一次汇报时我是笑着的，感到很开心。我才发现自己真是过于严厉了，放轻松些，没有谁喜欢跟一个紧绷着脸的人沟通，生活不易，笑对工作，何必为难彼此。
- 工作在某种层面是数学题，可以凝聚成一个简单又性感的数学公式，用公式描述清楚往往能更加逼近这件事情的本质。
- 持续观察团队成员的能力模块，如果他对某些方面很有经验，但是偏单线程工作，就要为他补人，引导他把事情分出去，拓宽河道事情才能多个并行推进。
- 不要想一个催命鬼随时催进度，公开承诺，落实纸面，定期跟进，保持距离，让下属发挥自己的自由度。
- 工作中彼此存在的一个意义是解决问题，我列了一些必须要解决的问题，我会去观察谁能来解决这些问题，谁能有能力或者意愿把这些问题搞定，谁就适合承担更核心的工作。
- 你必须让自己的时间非常值钱，你把时间花在了什么人身上，某种意义可以等同于你时间的价值。真正能影响你工作成果的不会超过5个人，找到他们，影响他们，从他们那里得到帮助。
- 你不需要团队每个人都是通才，你只需要每个人有一块特别擅长的地方，辅导核心成员找到优势并发挥优势，拼凑在一起就可以做很多事情。
- 工作关系、客户关系、人际关系的一个核心思路是努力成为「信息中介」「信任代理」，你能为别人带来有价值的信息，就能获得更多帮助和机会。
- 能凯撒的归凯撒上帝的归上帝，让能做执行的做执行，能做策略的做策略。
- 带团队不是变戏法，用某个手段立马见到倍增的效果，让团队焕然一新，一定要放弃「拯救者」思维，千万不要自视甚高，认为自己可以力挽狂澜。
- 战术勤奋会麻痹人，战略勤奋会很耗神，但必须做，而且持续迭代。最可怕的是突然某一天你发现因为忽视战略而陷入困境，会非常被动。
- 要有自信，如果你自己不相信，又怎么可能把事情做到极致。不要总是担心自己能不能做好，而是想如果我都做不好，那还有谁能做好。
- 物来则应，过去不留。工作就是一份工作，只是生活的一部分，工作来了就好好做，工作走了也不纠结，转头热烈生活即可。
- 不要老想着抄前人的作业，要有自己的思考和判断，而不是直接拿别人现成的套用，静下心来思考，想清楚了做明白了，才是自己的真功夫。
- 要营造一种氛围「不允许说什么事情是做不到的」，因为就目前的工作复杂度来说，真没有什么事情是解决不了的。任何事情都有对应的解法，可能会受资源、现状的限制，但不会有真正解决不了的问题，如果有，一定是还没有尽全力。或者是时间长短、优先级先后的问题。不要自己限制住了我们的主动性。
- 如何快速推进一个新事情？尽早启动讨论，拉相关人知晓，排除不确定性，探索可能方案；尽早确定工作拆解，抓重点，先完成最有效的，未必是工作量最大的，敏捷高效执行比埋头苦思更重要。
- 任何一个新项目都可以当做创业公司来看，每个人都是联创，共同制定目标，用优势来合理分工，死磕方案到不能再细，过自己关才能过别人的质问。
- 不要自大，不要妄想靠自己把全部策略想清楚，要有左膀右臂能分担策略的工作，3个专业的大脑一定会比一个人强。策略+执行是基本属性，调配好就能提升拿结果的速度。
- 建立团队的「球队哲学」，用球队思维带人，作为职业教练，既要做好日常训练，让成员各司其位，也要带队打赢球赛，更要有夺冠野心。
- 《人生十二法则》中说要谨慎对待自己的体态，不要蜷缩着、佝偻着身子。挺胸迈步、大声表达、坐直微笑、敢于冒险，这样神经通路才能充满急需的血清素，你在人际互动中就可以表现得更好。
- 大野耐一的管理精髓可以总结为「改善魂」，相信一切都可以改善，相信流程中一定存在还没有被发掘和消除的浪费，只要有心，就一定有可以做得更好的地方。
- 好的下属要有足够的企图心，否则很难吸引关注收到重视，也要学会倾听，不是乖乖听话，而是能听懂话，和他人充分交换信息。一个好下属，可以成为上级和其他成员之间的桥梁。
- 大声工作法真没错，提高「工作能见度」吸引来的不仅仅是资源、新人，更有众里寻他千百度的人才。
- 成员评价我是没有感情的工作机器，工作起来过于严肃，除了工作对我一无所知，这可能就是我的风格，在不影响大局的前提下我不会大改，但是有张力、有缓冲的工作环境确实是我要为同事创建的。
- 将心比心，协作部门的同事给你看合同、改细节很不容易，在达成某个结点时适当感谢能够更好地持续合作。
- 分工很重要，既要谨慎，也要迅速，不要存在模糊地带，每个人都应清楚自己的目标，为什么负责，是管理者的第一责任。如果团队成员不知道每天为了什么而努力，你说教再好听也没有用。
- 如果成员缺少持续跟进的能力，就要用一个系统、工具，或者有专人来跟进，事情不能丢，更不能没有对应人跟进。最简单的就是把每一次沟通结论都列出待办事项，统一汇总在固定的地方，随时查看，随时跟进。
- 在找到更合适的人之前，安排一些成员担任重要职责，其实是场赌局，你只能让失败的风险小一点，但无法规避风险。你就必须付出更多心血和信任，这个时候激发出他人藏在心底的能量和血气更重要。
- 如何决定要不要信任一个人？不要听他说什么，要看他做了什么。
- 一个团队要不要做到纪律严明，答案是要的，但是如何在有纪律的同时保持有张力的氛围？树立简单可靠的纪律原则，而不是一堆规则，或者是没有规则。规则是为了避免同伴相互拖后腿，而不是限制人身自由。
- 团队如行军打仗，目标出现风险时，不是管理者下去亲自救火，而是调动群体的力量，让大家知晓困境，破釜沉舟。
- 成员中出现一个主动思考、深入细节、提出合理建议的人，就像捡到宝，必须让其发光发热。
- 用人要胆大心细，尽快让有能力的人去承担有挑战的事情，别做太多分析，用结果来判断。
- 在做公开汇报时，你要先给自己定性，你不仅仅是来汇报成绩和问题，你是来争取资源的，这是你为团队目标唯一要做也是唯有你能做的事情。所以，你不要紧张自己的业绩不好，要是业绩轻松就能做起来，用你做什么呢？简述成绩、列出问题、给出方案、争取资源，这是你汇报的意义。
- 如果你开始担心上级领导不喜欢你、不信任你，说明你已经失去了平常心，你的任务从来不是得到上级或其他任何人的喜欢，而是聚焦成果和背后周全的准备。你的工作价值从来都不可能寄生在他人的欣赏与喜欢上。
- 不寄生于他人的欣赏和喜欢，不是说不处理好人际关系。在任何时候，良好的工作关系都会是优秀成果的支撑。
- 管理是个体力活，真的。
- 和工作九年、二十年的同事沟通绩效，发现职业生涯发展真的过得非常快，一晃眼都是十年二十年的功夫。人和人之间拉开差距有很多影响因素，最重要的是目标，目标分为几个维度：有没有目标，目标够不够清晰，是不是足够聚焦。一个人有没有目标可以从很多地方看出来，比如简历，如果频繁切换赛道，简历上不会有什么积累和沉淀。或者直接问过去工作的选择，未来方向。最简单是观察提及自己未来目标时脸上表情，一目了然。匆匆忙忙工作多年依然在基层做着解释不清楚的工作，是非常可怕的一种状态，时间是把刻刀，你是自己的人生雕刻师。其次是有没有完整的作品，作品背后是能力体系，只要问「你最有成就感的事情是什么」，追问细节就可以推导出能力状况。再者就是对优势的认知，如果不能举例说明如何用个人优势实现某个目标，他所说的某个优势多半是一种想当然的感觉。
- 现场有神明，你坐在不远处听同事给客户打电话，开口前十秒就能判断出这个人是否可用，语调、说辞、情绪是底层能力和精神面貌的「闪现」，面相和声音可以反映出很多底层的东西，这不是玄学，是个人成长经历和自我精神面貌的相互影响。我甚至有一种推断，基础能力完整是稀缺物种，逻辑清晰、顺畅表达、有效思考、积极主动，已经可以超过很多人。蹲马步是持续性训练，马步越扎实，越能扛事情。
- 一个管理者要扮演多个角色：目标制定者、鼓励师、进度条、教练等等。你可以是赋能者、推动者、行动者，但一定不能是拯救者、迫害者和受害者。
- 不要固执在自己管辖圈子里，不断和比自己更有经验、视野更广的跨部门同事沟通，一定给你更多真实信息和启发。
- 每日工作就像种庄稼，你得知道今天要在哪几亩田上耕耘，今天要走什么收获。你和团队成员都要如此。
- 极度开放的直接行动就是把老板拉进你的业务项目群，不怕老板看到、不怕行动粗糙、不怕动作不好看、不怕结果不顺利，任何比你视野高的人都可以成为你的外脑。
- 同事间边界意识的背后是害怕莫名增加工作量，再背后是组织分工的共识没达成，才会有防御心理，这更多是管理者的原因。
- 不要因为忙就让推动重要项目的同学孤军奋战，人类是情绪动物，没有人在为你卖命，但是人们会为伙伴相互分担。
- 警惕阐述高挑战目标的自嗨感，说很容易，不要妄想轻松就能完成，越是高挑战的目标越要尊重复杂度，持续思考杠杆点。
- 1 我喜欢和同事分享《石头汤》的故事。石头汤的启发在于原本平平无奇的石头，因为有了每个人的分享而变得美味非常。我们聚在一起为共同目标奔赴，而每一个人都有自己的先进经验，值得分享出来彼此赋能，实现并超越目标。管理者的一个重要工作就是推动这些先进经验的沉淀和共享，少讲道理，鼓励一线同学分享问题思考和优秀经验。为此，我建立了一个「打法套路讨论组」，专门用来自己和同事通过话题形式逐渐沉淀先进经验。
- 一个员工是否应该离开，可以用「终局思维」来反推，把他留下来后未来3个月、半年、一年他能胜任什么工作，是否会有向上发展的可能，还是一些关键素质不具备，甚至可能成为团队发展的阻碍，无法成为你「理想态团队」的一员。尽快让不合适的员工离开，不要担心伤害到对方，不合适的人留下来其实是对团队和对方最大的伤害。
- 团队管理总让我想起行军打仗，兵法是相通的，比如「未虑胜先虑败」，先思考败局再思考顺利实现目标的局面，就能更加理性谦逊。华杉解读《孙子兵法》值得详细读一遍。
- 如何掌握推进力度，避免同事感到过度控制？首先不要事无巨细，也不要想到什么就安排什么，有节奏的抓大放小，多数事情追求平均80分，重要项目鼓励冲刺100分。
- 敏捷管理中的冲刺适用于需要快速看到反馈的工作，比如线索进量、销售转化，通过看板、进度条、日报、周报，让所有人明了进展、差距，把冲刺节奏拉起来，形成积极氛围才能避免人浮于事，而不是光靠嘴上打鸡血。
- 一定要去寻找各个项目的杠杆，这是管理者的重任，也是你的视野经验能为业务赋予的核心能力，找到杠杆后投入兵力快速拿下，就能带来80%乃至更显著的增长。
- 无论是带一个人，还是带上百人上千人，带人的基本前提是自己卓有成效、持续精进，很难想象一个思维混乱、分不清重点主次、缺少专业知识的管理者能带领团队做出非凡成绩。
- 用目标、绩效、工作设计、薪酬结构来影响下属，不要把个人魅力、打鸡血放在前面，从外部成果中获得的正向反馈最有力量。
- 工作可以分为三部分，准备、和客户发生交互、追成果。成果在外部，工作产出发生在跟客户发生交互中，除此外一切都是准备工作，不要为完成很多准备工作而沾沾自喜，而是多去想如何提升准备工作的效率。
- 不要轻易承诺，员工会记住你许下的每一个承诺，如果你的承诺只是张口就来、一纸空谈，你就不具备任何公信力。
- 绩效目标的本质是对齐组织发展目标，和整体目标有机关联，在为公司输血的基础上，持续为员工输血。否则为一个没有贡献的团队争取薪酬福利，只是妄想。
- 团队超过10人就要重新划定协同边界，管理者时间有限，必须围绕目标和项目找出owner，让这些owner发挥智慧和才干去引领其他人。
- 会议并不重要，关键是培养出「高目标 强执行 追结果」的工作素养，大家发现目标有差距，快速想对策、相互补位抢夺制高点。
- 把团队想象成一个「人」，就能找到更加系统化的运作模式。谁是大脑，谁是四肢，谁是躯干。其中很关键的是「大脑」，不仅是指管理者的策略，更重要的是「团队知识库」，用记忆原理来分析，在「团队大脑」中是否有丰富、有效的长时记忆，可以供成员随时调取应用。所以，要为团队准备一个「成功经验工具箱」，让团队中的优秀方法、成功经验沉淀成有形之物，每个人都可以学习和补充，在具体场景中能直接应用。
- 如果团队成员的能力状态参差不齐，比如分别有30分、60分、80分，往往会造成强将累死，弱兵无处安放的处境。在尊重客观情况的基础上，先把团队能力平均值达到60分以上是最低要求，80分才算搭班子能力及格。
- 预期看不见摸不着，却藏在一言一行当中。你对别人有预期，别人对你也有预期。所谓控制预期，首先是不要凭空许诺，承诺后就要使命必达。然后是尊重现实、尊重数据、尊重复杂，从现实中找方案，分阶段拿结果。不要憋大招，也不要虎头蛇尾。
- 团队新旧在于工作模式的稳定性，新团队工作节奏不稳定，容易目标失焦，能力特长和目标匹配度也不稳定。成熟团队的工作目标清晰、节奏稳定、各司其职、梯队明了。在新团队进行岗位调整后，如何才能让大家尽快在正确轨道上奔跑？首先是一号位对目标的认知够不够清晰，有没有咬定拿目标的狠劲，追目标的手段是不是足够有效。其次是关键目标的owner有没有到位，能力能不能跟上，目标放在这，跟不上就快速找人补位。同时做好现场管理，很多同学忙活了一天，晚会回顾成果说不出个成型的东西，这是对整天工作时间巨大的浪费。如果坐在旁边一起工作，很快就能看出时间用在了哪里，为什么没有聚焦。现场管理虽说是传统生产的方式，但同样适用于知识工作者，因为电脑手机就是工作现场，值得推敲每个时间段和流程的优化。一目了然的目标进度展示很重要，时间不留情，埋头苦干不及时校准目标，最后只会狠狠扇耳光。
- 目标失焦了怎么办？快速调整分工，先打胜仗，再磨合，别在春风旭日中悠哉悠哉做事，没有成果的团队只能一群散兵游勇。
- 先有目标后有人，绝不因人设事。
- 写完今天的工作总结再回家，是值得一生保持的工作好习惯。
- 有些错误或者说优化点，不用总是自己来充当黑脸角色，可以让同事彼此来「找茬」，激发他们自己的观察和思考，让彼此有更多非协作型联动。
- 搭班子也要以终为始，从一开始就要思考最强大的团队班子是什么样的，按照这个「完美态」去找人解雇人。
- 团队每日冲刺总结一定要问三个问题，我今天做了什么推进了团队目标冲刺，遇到了什么阻碍，明天我准备做什么推进目标冲刺？
- 少讲道理，多讲动作，适当讲故事。
- 菩萨心肠，霹雳手段。
