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战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。
好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构，我称之为核心。
好战略可能不只包含战略核心，但如果战略核心缺失或欠妥，则会导致严重的问题。一旦你理解了这种核心，那么制定、描述和评估战略就会容易得多。战略核心并不建立在优势理念的基础之上，不需要你翻遍令人费解的资料去查找愿景、使命、目标、战略、宗旨与战略之间的区别，也不会把战略分割成公司层面、业务部门层面以及产品层面。战略核心很直接，也很明确。
战略核心包含以下三个要素。
- 调查分析。
通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。
- 指导方针。
指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。
- 连贯性活动。
这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。
下面，我们通过一些例子进行具体说明。
- 对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列症状和体征，进行调查分析并搞清楚病史，做出临床诊断，确定病理或疾病名称。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导患者饮食、治疗及服药则是连贯性活动。
- 在商业领域，挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出。要制定有效的战略，第一步是深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标。第二步是选定应对当前形势的整体性指导方针，这会产生很大的作用或优势。第三步是进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针。
- 在很多大型组织中，挑战主要源自内部。也就是说，组织在竞争中面临的问题可能远远不及企业内部弊病构成的障碍。这些内部弊病包括陈腐的办公规程、森严的官僚体制、根深蒂固的利益集团、部门各自为政以及老套拙劣的管理手段。因此，对于这些组织而言，指导方针就是进行重组与革新，而连贯性活动就是人事变动、权力改革和工作规程改革。在其他情况下，一个组织面临的挑战可能是如何通过提高组织能力来建立或深化竞争优势。
我将这三个元素并称为战略核心，是为了强调这是战略的基础，也是最难处理的一部分。制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势，以及传达、概括并分析战略的。战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。
接下来，逐一探讨战略核心的三个要素。
调查分析
对错综复杂的局势进行分析时，要充分注意到局势中的关键特点，得出一个简要的分析结果。这种对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势，有利于进一步采取行动解决有关问题。
此外，一份好的战略分析报告不仅能解释局势，还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动。
在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，即从一个新的角度分析公司面临的局势。比如，郭士纳于1993年接管IBM公司时，该公司已经呈现严重衰落的局面。IBM的传统战略是为企业和政府机构提供全面的、一体化的端对端计算机解决方案。这一战略一度是成功的。然而，微处理器的面世改变了这一切。计算机行业开始出现分工趋势，芯片、存储器、硬盘、键盘、软件、显示器、操作系统等都由专门的企业提供（我们将在第13章分析计算机产业的垂直分工问题）。随着台式计算机的日益普及，IBM的台式计算机由于竞争对手的大肆效仿和Windows-Intel技术的冲击，已经逐渐失去了竞争优势。面对这种局势，IBM应该何去何从呢？当时，在公司内部以及华尔街的分析人士之间有一种主导观点，认为IBM的一体化程度太高了，而新产业结构的分工特征日益鲜明，因此IBM公司应该打破固有的运作模式，并采用分工模式。郭士纳来到IBM公司之际，各部门正准备独立发行股票。
郭士纳在研究了局势之后，改变了原来的分析结果。他认为在一个分工趋势日益显著的产业中，IBM是唯一在各个方面都有专长的企业，其问题不是因为一体化程度高，而是因为没有充分利用它拥有的一体化技术。他宣布，IBM需要提高一体化程度，但是这一次的核心是解决客户问题，而不是硬件平台。最主要的阻碍是公司内部缺少协调，灵活应变能力不足。基于这种分析，改革的指导原则就变成了充分调动IBM公司与众不同、实际上也是独特的优势。IBM公司利用品牌影响和专业技能，针对客户的信息处理问题提供特定的解决方案，根据实际需要采用外部渠道供应的硬件和软件。简单地讲，其主要增值活动将从系统工程转向咨询，从硬件转向软件。无论是“一体化已经过时”的观点，还是“熟悉IT产业各方面是我们的独特能力”的观点，都只是局势分析结果，而算不上战略。但是这些分析结果却发挥了先导作用，是各种后续行动赖以开展的前提。
指导方针
指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。
凯南的遏制政策和郭士纳全面调动IBM资源解决客户问题的措施都是指导方针的典范。指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。
好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。比如，美国富国银行的企业愿景是：“我们竭力满足客户的所有金融需求，帮助他们实现财务成功，成为主要的金融服务供应商，成为美国知名的大公司。”
这种“愿景”传达出该公司的宏图大志，但它不是战略或愿景，因为其中没有关于实现这种愿景的任何信息。富国银行名誉主席、前首席执行官理查德·柯瓦希维奇非常清楚这一点，并能把这种愿景与该公司“利用交叉销售的网络效应”的指导方针区别开来。也就是说，富国银行出售给某一位客户的金融产品越是与众不同，就越能清楚地了解这位客户以及所有客户。
反过来，这种信息又能帮助银行创造并销售更多的金融产品。与该公司的企业愿景比起来，这种指导方针体现了该银行的竞争方式，即努力发挥该公司规模大的优势。
你可能会发现，很多人都在使用“战略”这个术语来描述我所说的“指导方针”。但将战略等同于内容广泛的指导方针是不正确的。如果事先没有仔细分析，我们就无法评估其他备选的指导方针。如果没有按照分析结果采取行动，我们就无法确定指导方针是否可以落实。好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做。
一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。和一个杠杆的机械效益能够将力量放大数倍一样，战略优势也能将资源利用效率或者行动效率放大数倍。需要注意的一点是，并不是所有的优势都是竞争性质的。在非营利以及公共政策的情形下，好战略也可以提高资源利用效率与行动效率，进而创造出巨大的优势。
当前在制定竞争战略的过程中，一种十分常见的情况就是迫不及待地描述竞争优势的具体来源。更低的成本、更好的品牌、更快的产品开发周期、更多的经验和关于客户的资讯等，都可以是竞争优势的来源。这种认识是正确的，但要从更加广阔的视角来看待问题。一个好的指导方针本身就是竞争优势之源。
好的指导方针产生优势的手段包括：预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。
连贯性活动
很多人将指导方针称为“战略”，对战略的认识就到此为止了，这是错误的。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。
战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。
位于战略核心位置的行动应该是连贯的。也就是说，资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源。
在战争中，最简单的战略就是在左方制造假象，而在右方发起攻击，这需要在时间和空间上进行协调。
最简单的商业战略是使用营销人员收集的信息来影响产能扩张决策或产品设计决策，这就意味着在多个职能部门和多个知识库之间相互协调。即便一个企业享有的优势非常简单而且很基本，比如该公司的生产成本比较低，但如果你仔细分析一下，也能发现很多相互联系、相互促进的指导方针。正是它们的协同作用，该公司的生产成本才能保持低位。此外，你还会发现，该公司只是在某些条件下提供的某一类产品享有低价优势。要想充分发挥成本优势，就需要有很多相互协调的具体行动和指导方针作为支撑。
另外一个让行动彼此协调的有效途径就是明确说明一个近似目标。我说的“近似”是指一种充分接近可行性的状态。如果一个目标是明确、可行的，它就有助于针对现有问题采取直接行动予以解决。
本文整理自《好战略坏战略》，作者理查德·鲁梅尔特
