本文目录
在努力扩大市场总规模的同时，市场主导企业必须积极捍卫其现有的业务，比如波音对空客，沃尔玛对亚马逊，苹果对三星。市场领导者如何实现这一目标？
最有建设性的对策是持续创新。
市场领导者应该引领行业不断开发新产品、提供新的客户服务、提高分销效率和削减成本。综合性解决方案可以提高竞争优势和客户价值，使客户心存感激，甚至深感荣幸，而不是感到被欺骗或被利用。
在满足客户需要时，我们应该区分响应性营销（responsive marketing）、预期性营销（antici pative marketing）和创造性营销（creative marketing）。
响应性营销者发现客户已表明的需要并加以满足，预期性营销者会预估客户在不久的将来可能会有的需要，而创造性营销者会发现客户没有提出但能使他们产生热烈回应的解决方案。
创造性营销者一般都是主动的市场驱动型企业，而不是被动地以市场为驱动。许多公司假定它们的工作只是简单地适应客户的需要。它们的被动主要是因为它们过分忠实于客户导向的范式，并成为“所服务市场专制主义”的受害者。
相反，最成功的公司会积极主动地为自己的产品塑造市场。它们致力于改变游戏规则而非简单地成为最好的玩家。主动型公司创造新的产品来服务未被满足的，甚至是未知的客户需要。
20世纪70年代末，索尼公司创始人盛田昭夫一直忙着他钟爱的项目，即能彻底改变人们听音乐方式的便携式磁带播放器——他称之为“随身听”（Walkman）。公司的工程师坚持认为这种产品没有什么需求，但盛田坚信自己的眼光。随身听诞生20周年时，索尼已经售出了近百种型号的2.5亿多台产品。即使不发动进攻，公司也不能失去其已经显露的市场地位。
防御性营销战略的目标在于减少被攻击的概率，将受攻击的目标转移到威胁较小的领域，并设法减弱被攻击的强度。市场领导者会在法律上和道德上采取一切行动，以削弱竞争对手推出新产品的能力，确保销售安全，并获得消费者知晓、试用和重复购买。在任何战略中，防御者的反应速度都会对利润产生重要影响。
市场主导企业可以采用六种主要的防御战略。具体采取哪种战略部分取决于公司的资源、目标以及对竞争对手反应的预判。
阵地防御
阵地防御意味着品牌占领了消费者心智中最理想的地位，并拥有坚不可摧的品牌形象。宝洁公司在许多品类都拥有最主要的功能利益——用于清洁的汰渍洗衣粉，用于预防龋齿的佳洁士牙膏，保证健康干爽的帮宝适纸尿裤。
侧翼防御
场领导者应该建立一些前哨基地以保护薄弱的前沿阵地或者支持可能的战略反击。宝洁公司的品牌，如Gain和Cheer洗衣粉以及Luvs纸尿裤，在支持汰渍和帮宝适品牌方面分别发挥了战略性的进攻和防御作用。
先发防御
一种更积极的策略是先发制人，它也许可以跨越市场开展游击战——在这里打击一个竞争者，在那里打击另一个竞争者——让整个市场失去平衡。另一种做法是实现大范围市场包围，向竞争对手发出不要进攻的信号。
然而，先发防御还可以通过推出一系列新产品并事先预告，向竞争对手传递信号，警示它们需要更加努力才能赢得市场份额。
如果微软宣布了新产品开发计划，小企业可能就会将其开发力量集中到其他方向，以避免正面竞争。一些高科技企业被起诉进行了“烟幕弹”销售炒作，即预告的产品错过了交付时期或从未上市。
反攻防御
在反攻防御中，市场领导者可以正面迎击或向进攻者侧翼包抄甚至发起钳形攻势，这样进攻者就不得不后撤自卫。
反攻防御的另一种形式是在经济或政治上进行打压。市场领导者可以对易受攻击的产品采用低价策略来打压竞争对手，并将高利润产品的收益作为补偿；或者提早宣布产品升级，以防止客户购买竞争对手的产品；或者游说立法者采取政治行动来抑制竞争。比如苹果、英特尔、微软、高通和三星这样的科技领导企业都积极地在法庭上捍卫自己的品牌。
重新定位防御
在重新定位防御中，市场领导者通过扩大市场和市场多元化将其支配地位扩展到新的领域。市场扩大化（marketbroadening）是将公司的重点从现有产品转移到满足一般需要。
因此，像英国石油公司（BP）这样的“石油”公司都在试图重塑其“能源”公司的形象（例如，“超越石油”）。这种转变要求它们研究石油、煤炭、核能、水电和化工行业。市场多元化（marketdiversification）则意味着将公司重心转移到不相关的行业。
收缩防御
大公司有时候不再能够捍卫其所有的领域。在战略撤退（strategic withdrawal）中，它们放弃弱势市场，将资源重新分配给较强的市场。
美国莎莉集团（Sara Lee）卖掉了占其收入很大比例的产品，包括其强大的恒适（Hanes）针织品品牌，以及全球身体护理和欧洲洗涤剂业务。之后它将剩余的产品拆分成了两大业务，并将新公司命名为Hillshire Brands，专注于其在北美核心的HillshireFarms包装肉类业务，咖啡零售公司D.E. Master Blenders 1753则是其成功拆分的欧洲咖啡和茶叶业务公司。
当宝洁决定剥离食品业务，专注于其核心的家用和消费产品时，它将薯片品牌品客（Pringles）卖给了家乐氏。另一家重组业务以提高竞争力的公司是卡夫。
本文整理自《营销管理（第16版）》，作者菲利普·科特勒
